Aus dem Inhalt

Inhaltsverzeichnis

1. Erfolgreiche Betriebsratsarbeit - wie findet ein Betriebsrat sinnvolle Zielsetzungen?
2. Herausforderung für die BR-Arbeit- neue Managementmethoden und gesetzliche Regelungen
2.1 Trends und Szenarios
2.2 Rating nach dem Basei-ll-Abkommen
2.3 Management; Stand des Wissens
2.4 Betriebliche Transformation in der deutschen Induetrie
3. ' Die BSC-Methode - Anwendung durch Unternehmen
3.1 Die BSC als Controllinginstrurnent
3.2 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
3.3 Praxisbeispiel
3.4 Die BSC als strategisches Führungs- und Managementinstrument 
3.5 Einsatzbereiche der BS
3.6' Aufbau, Entwicklung und Pflege einer BSC im Unternehmen
3.7 Anforderungen und Chancen aus Betriebsratssicht..
3.8 Rechtliche Möglichkeiten nach BetrVG
4. Beteitigungs-Strategie-Card - die BSC-Methode für den Betriebsrat
4.1 Die BSC-BR: Einsatzbereiche und Überblick
4,2 Leitbilder: "Gute Arbeit" und BR-Rolle
4.3 BR-Ziele für die Ergebnisebene
4.4 'BR-Ziele und Maßnahmen für die anderen Handlungsebenen / Wirkungsketten
4.5 Erstehen und Führen der BSC-BR
5. Fragen aus dem Publikum . . - was Betriebsräte zu BSC wissen wollen

Textprobe: Vorwort

Auch Betriebsräte sind daran interessiert, dass betrieblich der Stand des Management Wissens nachhaltig und kompetent genutzt wird. Innovationsfähigkeit und Marktposition des Unternehmens müssen jeden Tag bestätigt werden.

Wir kennen aber auch alle den typischen Lebenszyklus neuer Managementkonzepte wie Qualitätszirkel eBusiness u.a.: sie erhaschen am Anfang viel Aufmerksamkeit, manchmal erzeugen sie betrieblich auch Unruhe, werden dann höchstens halbherzig umgesetzt und verschwinden schließlich klammheimlich wieder in der Versenkung. Bei der Balanced Scorecard-Methode (BSC) könnte es jedoch durchaus anders kommen. Sie ist geeignet, die im einzelnen sinnvollen, aber allein wirkungsarmen Konzepte der Mitarbeiterförderung, Prozessorganisation und . Kundenorientierung zu einem abgestimmten Konzept zusammen zu fügen. Obgleich die BSC dafür entwickelt wurde, den wirtschaftlichen Erfolg im Auge zu behalten, hat sie auch für die Arbeitnehmerseite sympathische Züge:
• Die Balancecf Scorecard setzt ausdrücklich auf die- oft ungenutzten Möglichkeiten, also die Potenziale des Betriebes, nicht nur auf die Ressourceneinsparung bzw.-Kostensenkung
• Das 'Balanced' vor der Scorecard meint auch die ausgewogene Wertschätzung der Personalentwicklung (BSC-Perspektive). Ehemals weiche Faktoren wie 'Motivationsförderliches Betriebsklima' werden beschrieben, messbar und damit ,,härter" gemacht.
• Auch langfristigere Ziele werden systematisch auf ihre Wirkung auf den betrieblichen Erfolg hin geprüft.
• Die Anwendung der BSC-Methode setzt die vorausschauende (in der Regel etwa 5 Jahre) Formulierung strategischer Unternehmensziele voraus.

Die Methodik der BSC lässt sich aber auch nutzbringend zur Formulierung einer Be-teiligungsstrategie verwenden: Als Beteiligungs-Strategie-Card für Betriebsräte (BSC- BR) findet sie Anwendung für die Einflussnahme auf komplexe betriebliche Transformationen mit mehreren parallelen und aufeinander folgenden Umstrukturierungs-projekten oder auch zur Formulierung eines Arbeitsprogramms z.B. nach Betriebsrastwahlen. Damit wird Betriebs- und Personalräten ein weithin akzeptiertes und wirksames neues Controlling- bzw. Steuerungsinstrument für ihre Beteiligungspolitik an die Hand gegeben, das ihnen hilft, zielorientiert und systematisch auch über längere Zeiträume, personelle Veränderungen im Betriebsrat und über mehrere Projekte hinweg erfolgreich zu wirken.